Entri Populer

Entri Populer

Kamis, 12 November 2009

EKMA4214 Manajemen Sumber Daya Manusia


Deskripsi Matakuliah :
EKMA4214 Manajemen Sumber Daya Manusia
Yun Iswanto


Harga Buku : Rp. 62.000,- (disertai multimedia)
3 SKS - Modul 1-9 / Edisi 1
ISBN : 9796895242
DDC22 : 658.3
Copyright (BMP) © Jakarta: Universitas Terbuka, 2003
Mata kuliah ini menjelaskan tentang aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk mengurus/mengelola dan mengkoordinasikan sumber daya manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan yang meliputi aktivitas perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen calon karyawan, pengembangan karyawan, penilaian kinerja dan pengembangan karier, pemberian kompensasi dan kesejahteraan karyawan, pengelolaan hubungan ketenagakerjaan, dan evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia. Sebelum mengambil mata kuliah MSDM disarankan mahasiswa telah mengambil mata kuliah Pengantar Bisnis, Pengantar Manajemen, Organisasi Perusahaan, Perilaku Organisasi, Statistika dan Metode Penelitian.

pembelian.online:
http://ebook.ut.ac.id/product_info.php?cPath=21_33&products_id=2262


Tinjauan Mata Kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu dari 4 (empat) kompetensi utama yang ingin dicapai dalam Program Studi Manajemen. Ketiga kompetensi utama lainnya yang ingin dicapai dalam Program Studi Manajemen adalah Manajemen Pemasaran, Manajemen Operasi dan Manajemen Keuangan. Keempat kompetensi tersebut terangkum dalam empat mata kuliah, yaitu mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (EKMA4214), Manajemen Pemasaran (EKMA4216), Manajemen Operasi (EKMA4215) dan Manajemen Keuangan (EKMA4213). Oleh karena itu, setiap mahasiswa Program Studi Manajemen harus mengambil dan lulus keempat mata kuliah tersebut untuk dapat lulus dari Program Studi Manajemen. Keempat mata kuliah tersebut juga merupakan elemen dari mata kuliah Ujian Komprehensif Tertulis (EKMA4500) yang harus dikuasai oleh setiap mahasiswa Program Studi Manajemen agar dapat lulus mata kuliah UKT. Oleh karena itu, penting bagi setiap mahasiswa Program Studi Manajemen untuk selalu tekun dan secara terus menerus mendalami keempat matakuliah tersebut agar dapat dicapai derajat kompetensi yang diharapkan.
Dalam kurikulum 2002, mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia termasuk dalam kelompok mata kuliah keahlian berkarya (MKB) dengan bobot kredit sebesar 3 (tiga) satuan kredit semester (SKS). Untuk dapat belajar dengan baik/optimal mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia, diharapkan mahasiswa sebelumnya telah belajar mata kuliah Perilaku Organisasi (ADPU4431), Pengantar Bisnis (EKMA4111), Pengantar Manajemen (EKMA4113) dan Organisasi Perusahaan (EKMA4333).
Secara umum Manajemen Sumber Daya Manusia akan menjelaskan mengenai aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk mengurus/mengelola dan mengkoordinasikan sumber daya manusia dalam suatu organisasi yang meliputi aktivitas perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen calon karyawan, pengembangan karyawan, penilaian kinerja dan pengembangan karier, pemberian kompensasi dan kesejahteraan karyawan, pengelolaan hubungan ketenagakerjaan dan evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia. Secara skematis kompetensi yang ingin dicapai dari belajar mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dilihat pada bagan 1 berikut ini.
Tujuan Instruksional Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Rangkuman Mata Kuliah


MODUL 1
PENGENALAN TERHADAP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Kegiatan Belajar 1
Sejarah Singkat Perkembangan dan Pendekatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Kegiatan Belajar 1 ini menjelaskan mengenai perkembangan dari fungsi dan peranan manajemen sumber daya manusia mulai dari tugas-tugas yang sederhana sebatas pada klerikal sampai pada fungsi yang strategis dalam pengembangan rencana strategis organisasi. Demikian pula dalam pendekatan pengelolaan sumber daya manusia mengalami pergeseran dari model manajemen personalia tradisional yang hanya menekankan pada kepentingan sub-subfungsi kepada model sistem manajemen sumber daya manusia yang menekankan pada integrasi sistem. Artinya, antara fungsi yang satu dengan lainnya saling melengkapi dalam kaitannya mencapai tujuan organisasi.
Kegiatan Belajar 2
Pengertian, Fungsi dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan mengenai pengertian manajemen sumber daya manusia. Pengertian manajemen sumber daya manusia diperoleh berdasar pada pemahaman terhadap definisi manajemen sumber daya manusia yang diberikan oleh beberapa ahli manajemen sumber daya manusia seperti, Fisher dkk., Ivancevich, Byars dan Rue, Dessler, dan Noe dkk. Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan mengenai fungsi manajemen sumber daya manusia yang mencakup: 1) perencanaan sumber daya manusia dan analisis jabatan, 2) perekrutan dan penseleksian, 3) pengembangan dan produktivitas karyawan, 4) pengelolaan karier dan penilaian kinerja, 5) sistem penghargaan terhadap karyawan, 6) kesejahteraan karyawan, dan 7) hubungan ketenagakerjaan dan evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia.
Kegiatan Belajar 3
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Kini dan di Masa Mendatang
Kegiatan Belajar 3 ini menjelaskan mengenai tantangan yang dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia baik pada saat ini maupun beberapa waktu mendatang. Sebelum membahas topik tantangan manajemen sumber daya manusia, dijelaskan terlebih dahulu mengenai siapa penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia di dalam organisasi. Pengetahuan mengenai penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia ini penting, untuk menyadarkan para mahasiswa bahwa para penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia itulah nantinya yang harus bertanggung jawab menghadapi dan menjawab tantangan yang tertuju pada praktik manajemen sumber daya manusia di dalam organisasi yang kadang-kadang dinilai negatif oleh masyarakat umum. Pada akhir pembahasan mengenai siapa yang menyelenggarakan fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia dijelaskan bahwa, jika departemen sumber daya manusia ingin menjadi efektif maka harus secara terus-menerus memantapkan hubungan yang baik antara departemen sumber daya manusia dan manajer operasi. Sebaliknya, manajer operasi harus pula memahami fungsi departemen sumber daya manusia untuk memanfaatkan departemen sumber daya manusia secara efektif.
Berkaitan dengan tantangan manajemen sumber daya manusia di masa mendatang, Byars dan Rue (1997) menyatakan bahwa tantangan manajemen sumber daya manusia saat ini dan mendatang adalah muncul isu-isu keberagaman di tempat kerja; adanya perubahan tuntutan dari pemerintah; adanya perubahan struktur organisasi; adanya perkembangan teknologi khususnya teknologi informatika; dan adanya isu pendekatan manajemen yang cenderung kearah pemberdayaan karyawan dan tim kerja mandiri.

MODUL 2
PENDEKATAN DIAGNOSIS, MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SUMBER DAYA MANUSIA
Kegiatan Belajar 1
Suatu Pendekatan Diagnosis terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan utama dari Kegiatan Belajar 1 ini memperkenalkan Anda mengenai model diagnosis manajemen sumber daya manusia. Model tersebut bertindak sebagai kerangka untuk mengobservasi, menganalisis dan memecahkan masalah manajemen sumber daya manusia. Pada Kegiatan Belajar 1 ini secara singkat juga mengenalkan Anda kepada ilmu keperilakuan yang diterapkan dalam pengambilan keputusan di bidang manajemen sumber daya manusia. Selanjutnya, Kegiatan Belajar 1 ini mendiskusikan tentang faktor-faktor yang terangkum dalam model diagnosis manajemen sumber daya manusia yang mencakup faktor pengaruh lingkungan internal, lingkungan eksternal dan faktor orang.
Kegiatan Belajar 2
Manajemen Sumber Daya Manusia Global
Kegiatan Belajar 2 ini ditujukan untuk menjelaskan kepada Anda terhadap isu kritis yang dihadapi organisasi yang menyelenggarakan bisnis internasional. Manajemen sumber daya manusia global merupakan salah satu komponen penting bagi keberhasilan organisasi dalam pasar global. Bagi organisasi yang ingin sukses dalam bisnis global, harus yakin bahwa kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia dapat mengakomodasi secara kultural perbedaan angkatan kerja. Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan mengenai konsep "sesuai" dalam manajemen sumber daya manusia global, tanggung jawab khusus bagai manajemen sumber daya manusia global, dan iklim hukum dan etika dari manajemen sumber daya manusia global.
Kegiatan Belajar 3
Keunggulan Kompetitif melalui Sumber Daya Manusia
Keunggulan kompetitif saat ini sedang menjadi bagian strategi dan akan terus berlanjut menjadi kekuatan utama yang mengarahkan sebagian besar bisnis. Untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan perlu menambah nilai bagi pelanggan, dan menawarkan sesuatu yang unik (yang tidak dapat dihasilkan oleh pesaing). Ada empat kapabilitas yang memberikan keunikan bisnis: finansial, fisik, manusia, dan organisasional. Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif kapabilitas organisasional harus ditekankan, idealnya dalam konteks keunikan dari sumber daya lainnya.
Pada umumnya, pandangan manajemen sumber daya manusia yang dibahas dalam bab ini memberikan landasan untuk pengintegrasian aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia dengan misi dan tujuan organisasi. Pada akhir bab ini telah ditekankan bahwa profesional manajemen sumber daya manusia harus secara aktif terlibat dalam pembuatan organisasi yang lebih kompetitif melalui wilayah manajemen sumber daya manusia.

MODUL 3
ANALISIS DAN DESAIN JABATAN SERTA PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Kegiatan Belajar 1
Analisis Jabatan
Kegiatan Belajar 1 dari Modul 3 ini membahas mengenai analisis jabatan. Sebagaimana kita ketahui bahwa analisis jabatan merupakan dasar bagi sebagian besar aktivitas manajemen sumber daya manusia, karena informasi yang diperoleh dari analisis jabatan akan digunakan untuk, misalnya, penarikan, seleksi, pengupahan, dan pelatihan. Ada beberapa istilah yang perlu dipahami berkaitan dengan analisis jabatan untuk menghindari timbulnya kerancuan dan salah interpretasi. Beberapa istilah tersebut, seperti elemen, tugas, posisi, jabatan, dan pekerjaan.
Pengertian analisis jabatan juga dibahas dalam kegiatan belajar ini untuk memberikan landasan konseptual mengenai analisis jabatan. Beberapa pengertian analisis jabatan dari para ahli telah diberikan, namun secara umum dikatakan di sini bahwa analisis jabatan adalah prosedur menentukan tugas dan kewajiban suatu posisi serta karakteristik orang yang dapat memegang posisi tersebut.
Kegiatan Belajar 1 ini juga menjelaskan mengenai siapa yang harus melaksanakan analisis jabatan serta langkah-langkah dalam melaksanakan analisis jabatan. Beberapa pendapat para ahli tentang langkah-langkah analisis jabatan telah dikutipkan di sini, seperti Ivancevich, Bernardin dan Russell serta Dessler.
Pembahasan selanjutnya, adalah menjelaskan tentang metode pengumpulan data serta teknik analisis secara kuantitatif. Akhirnya, Kegiatan Belajar 1 ini ditutup dengan mengemukakan tentang masalah potensial yang sering muncul dalam kegiatan analisis jabatan.
Kegiatan Belajar 2
Deskripsi, Spesifikasi dan Desain Jabatan
Kegiatan Belajar 2 menjelaskan mengenai produk (hasil) utama dari analisis jabatan, yaitu deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis tentang apa yang senyatanya dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya, dan dalam kondisi seperti apa jabatan tersebut dilaksanakan. Informasi ini pada gilirannya akan digunakan untuk menulis spesifikasi jabatan, yaitu daftar pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan secara memuaskan. Di samping itu, pada Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan tentang aspek dinamis dalam analisis jabatan guna menghadapi adanya perubahan-perubahan dalam jabatan. Aspek dinamis tersebut yaitu desain jabatan. Desain jabatan dilakukan setelah dilaksanakan deskripsi jabatan secara baik dan tersedianya spesifikasi jabatan. Desain jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan dan pendesainan aktivitas pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu. Pendesainan jabatan meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana jabatan akan dilaksanakan.
Kegiatan Belajar 3
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Pada Kegiatan Belajar 3, membahas tentang perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memperoleh karyawan yang tepat baik jumlah maupun kualitas pada jabatan dan waktu yang tepat. Agar memperoleh perencanaan sumber daya manusia secara efektif, suatu rencana sumber daya manusia harus diturunkan dari rencana operasional organisasi jangka panjang. Secara umum perencanaan sumber daya manusia mencakup empat tahapan, yaitu: 1) analisis situasi atau mempelajari lingkungan; 2) meramalkan permintaan sumber daya manusia; 3) analisis pasokan sumber daya manusia; dan 4) pengembangan rencana tindakan.

MODUL 4
REKRUTMEN DAN SELEKSI CALON KARYAWAN
Kegiatan Belajar 1
Rekrutmen Calon Karyawan
Rangkuman Kegiatan Belajar 1 Modul 4 ini membahas tentang rekrutmen calon karyawan. Menurut Bernardin dan Russell (1998), terdapat dua aspek yang paling penting dalam pengisian jabatan suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks perencanaan bisnis stratejik. Sedangkan, rekrutmen merupakan proses, menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan. Proses ini harus terintegrasi penuh dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-aktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena keberhasilan rekrutmen mempengaruhi keberhasilan seleksi dan penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan rekrutmen. Terdapat berbagai sumber karyawan. yang umumnya dapat digunakan organisasi/perusahaan untuk melakukan perekrutan. Suatu organisasi dapat mengisi jabatan tertentu baik dengan orang yang ada di dalam organisasi yang telah siap untuk dipekerjakan (sumber internal) ataupun orang yang berasal dari luar organisasi (sumber eksternal).
Pada dasarnya, sumber karyawan internal dapat diperoleh melalui tiga cara dasar, yaitu 1) melalui transfer (seorang karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang serupa dalam satu perusahaan); 2) melalui promosi (yaitu dari suatu jabatan yang lebih rendah ke jabatan yang lebih tinggi tingkatannya); dan 3) melalui pendekatan (up grading) (yaitu meningkatkan level pendidikan atau keahlian) seorang karyawan yang pada saat ini memegang jabatan.
Ivancevich (1992) mengemukakan ada beberapa sumber perekrutan eksternal, di antaranya, yaitu media advertensi, agen penempatan tenaga kerja dan perusahaan pencari eksekutif, serta acara-acara khusus untuk perekrutan (special events recruiting). D isamping sumber internal dan eksternal, terdapat suatu alternatif perekrutan yang perlu dipertimbangkan, yaitu bekerja lembur, leasing karyawan dan penempatan tenaga kerja temporer.
Kegiatan Belajar 2
Seleksi Calon Karyawan
Kegiatan Belajar 2 ini dimaksudkan untuk membekali Anda mengenai berbagai pengetahuan berkaitan dengan proses, seleksi yang meliputi pengertian dan sasaran seleksi, berbagai faktor yang terlibat dalam pembuatan keputusan seleksi yang efektif, proses seleksi, pihak-pihak yang terlibat dalam kegiatan seleksi, reliabilitas dan validitas kriteria seleksi dan analisis biaya-manfaat bagi keputusan seleksi.
Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang akan dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang bersangkutan.
Seleksi dipengaruhi oleh karakteristik lingkungan di antaranya, adalah: apakah organisasi itu organisasi publik atau organisasi swasta; kondisi pasar tenaga kerja, tuntutan serikat buruh, dan peraturan-peraturan pemerintah.
Proses seleksi dapat mencakup enam tahapan, yaitu: wawancara penyaringan pendahuluan; melengkapi blanko lamaran/biodata, wawancara penempatan; tes, penempatan; pemeriksaan referensi dan surat rekomendasi; serta pengujian secara fisik.
Agar keputusan seleksi lebih efektif, perlu melibatkan baik manajer operasional, manajer sumber daya manusia dan supervisor di dalam pengambilan keputusan seleksi.
Untuk mencapai keakurasian prediksi tentang calon karyawan yang akan ditempatkan, perlu juga informasi dari calon karyawan tersebut secara akurat. Untuk itu diperlukan uji informasi yang memenuhi aspek reliabel dan valid.
Kegiatan Belajar 3
Mewawancarai Calon Karyawan
Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik mewawancarai calon karyawan. Meskipun wawancara hanya merupakan salah satu bagian dari prosedur seleksi, namun karena wawancara ini paling banyak digunakan dalam prosedur seleksi personel, maka perlu dibahas lebih mendetail. Sebagai contoh dari suatu studi yang melibatkan 852 pengelola perusahaan di Amerika, ditemukan 99% diantaranya menggunakan wawancara untuk memilih karyawan. Ini artinya bahwa sangat jarang manajer perusahaan yang tidak menggunakan wawancara untuk melihat prospek calon karyawan di masa mendatang. Jadi, wawancara merupakan salah satu alat penting bagi manajer dalam rangka seleksi karyawan. Terdapat beberapa tipe wawancara sesuai dengan klasifikasinya pertama, sejauh mana wawancara dilaksanakan, yaitu apakah terstruktur atau tidak terstruktur. Kedua, berdasar tujuannya, yaitu dibedakan ke dalam wawancara stres dan wawancara penilaian. Ketiga, berdasarkan sifat dasar atau isi pertanyaan, dibedakan ke dalam wawancara tipe situasional dan wawancara berkaitan dengan pekerjaan. Keempat, berdasarkan cara mereka diadministrasikan, mencakup wawancara sekuensial dan wawancara panel. Untuk menjawab keraguan mengenai reliabilitas dan validitas wawancara, banyak usaha telah dilakukan, yaitu selain melalui pendefinisian secara hati-hati tentang informasi apa yang akan dievaluasi, serta melalui evaluasi yang sistematis dengan menggunakan standar penilaian yang konsisten, juga melalui pemanfaatan orang yang telah berpengalaman dan sukses menjabat jabatan yang akan diisi ikut mengembangkan dan mengadakan wawancara, serta melalui cara mengeset lingkungan fisik yang akan digunakan untuk kegiatan wawancara secara standar. Selanjutnya, Kegiatan Belajar 3 ini juga membahas beberapa faktor yang dapat mengurangi kemanfaatan wawancara, diantaranya, yaitu pengambilan keputusan secara tiba-tiba, lebih menekankan pada aspek negatifnya pelamar, salah pengertian tentang pekerjaan, dan pengaruh perilaku non-verbal. Kegiatan Belajar 3 ini diakhiri dengan membahas tentang bagaimana merancang dan menyelenggarakan wawancara yang efektif Ada lima langkah yang harus dilalui pertama, melakukan analisis jabatan. Kedua, melakukan evaluasi informasi tugas jabatan. Ketiga, mengembangkan pertanyaan wawancara. Keempat, mengembangkan penduga jawaban dan kelima, menunjuk panel wawancara serta melakukan implementasi wawancara.

MODUL 5
PENGEMBANGAN DAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN
Kegiatan Belajar 1
Orientasi dan Pelatihan Karyawan
Kegiatan Belajar 1 Modul 5 ini membahas mengenai orientasi dan pelatihan karyawan. Orientasi dan pelatihan merupakan suatu proses yang berusaha untuk memberikan kepada karyawan informasi, keahlian, dan suatu pengetahuan tentang organisasi serta sasarannya. Orientasi mencakup langkah memulai kegiatan karyawan dalam arah yang benar, sedangkan pelatihan dirancang untuk mempertahankan atau membantu seseorang untuk secara terus-menerus membuat kontribusi dalam bentuk kinerja yang baik.
Program orientasi karyawan baru amatlah bervariasi dari yang bersifat sangat formal sampai kepada yang kurang formal. Orientasi formal pada umumnya meliputi kegiatan-kegiatan tour ke fasilitas-fasilitas organisasi, penggunaan slide, grafik dan gambar-gambar. Kegiatan orientasi ini biasanya melibatkan sejumlah besar karyawan baru. Setelah karyawan baru menerima orientasi organisasi bersifat umum, kemudian mereka diberi orientasi departemen dan pekerjaan yang bersifat lebih khusus. Secara umum pelatihan merupakan suatu proses merubah perilaku karyawan yang sistematis dalam suatu kerangka tujuan untuk meningkatkan sasaran organisasi. Program pelatihan meliputi tahapan-tahapan analisis kebutuhan, merancang pembelajaran, melaksanakan pelatihan dan evaluasi pelatihan. Banyak pendekatan dan metode pelatihan dapat digunakan oleh organisasi, namun menurut Ivancevich (1992) pendekatan-pendekatan pelatihan baik untuk karyawan tak terlatih maupun untuk pelatihan kembali karyawan terlatih mengikuti salah satu dari 4 (empat) pendekatan yang merupakan kombinasi dari elemen-elemen apa dan di mana pelatihan dilaksanakan. Keempat tipe utama pelatihan tersebut adalah pelatihan magang (apprenticeship), vestibule, pelatihan di tempat kerja (on-the-job), dan pelatihan di luar tempat kerja (of-the-job)
Kegiatan Belajar 2
Pengembangan Manajemen dan Organisasional
Kegiatan Belajar 2 ini mengintroduksi bagian-bagian penting pengembangan sumber daya manusia, khususnya pengembangan manajemen berikut pengembangan organisasional, selain itu dibahas pula tentang evaluasi program pengembangan manajemen. Poin-poin yang tercakup dalam KB 2 ini secara ringkas sebagai berikut:
1. engembangan manajemen merupakan proses di mana manajer memperoleh pengalaman, keahlian dan sikap untuk tetap atau menjadi pemimpin yang sukses dalam organisasi.
2. Pengembangan manajemen dirancang, khususnya, untuk mengurangi keusangan dan meningkatkan kepuasan karyawan serta produktivitas.
3. Metode yang digunakan untuk memodifikasi sikap manajerial dan keahlian interpersonal meliputi metode di tempat kerja seperti, understudy assignments, coaching, experience, job rotation dan special project dan committee assignments, maupun metode di luar tempat kerja (seperti classroom training, lectures, case study, role playing, in-basket technique, programmed instruction, busineess games dan university and profesional association seminars.
4. Pengembangan organisasional (OD) merupakan suatu perluasan organisasi, yang terencana dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasional melalui intervensi dan pengalaman pelatihan.
5. Tahap pertama suatu usaha OD adalah adanya temuan yang dilakukan oleh manajemen bahwa kinerja organisasi dapat dan harus dikembangkan. Tahapan-tahapan OD meliputi usaha-usaha: 1) diagnosis, 2) perencanaan strategis, 3) pendidikan dan 4) evaluasi.
Kegiatan Belajar 3
Produktivitas Karyawan
Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik tentang produktivitas karyawan. Produktivitas pada dasarnya merupakan efisiensi seorang individu, kelompok, atau organisasi. Produktivitas dapat mencakup dimensi kualitas dan kuantitas. Ada tiga variabel yang dapat menentukan produktivitas individual, yaitu keahlian dan kemampuan karyawan, dukungan lingkungan dan level motivasi atau usaha yang dikeluarkan oleh karyawan.
Manajemen dapat meningkatkan produktivitas melalui peningkatan variabel-variabel tersebut. Sebagai contoh, dapat meningkatkan keahlian karyawan melalui praktik rekrutmen seleksi yang lebih baik atau meningkatkan pelatihan dan pengembangan.
Manajemen juga dapat meningkatkan dukungan lingkungan melalui penggunaan desain pabrik atau kantor dan memberi kepada karyawan alat dan perlengkapan yang didesain secara baik. Mengintegrasikan alat-alat berteknologi tinggi, seperti robot dan komputer juga merupakan metode untuk meningkatkan produktivitas.
Meningkatkan usaha karyawan merupakan pendekatan yang umum untuk meningkatkan produktivitas. Salah satu cara dapat di gunakan sistem upah berdasarkan kinerja. Teknik lain, yang dapat digunakan adalah modifikasi perilaku, yaitu manajemen memanipulasi konsekuen perilaku untuk memperoleh hasil. Penguatan yang positif meningkatkan hasrat berperilaku, sebaliknya hukuman dan penghilangan digunakan untuk mengurangi perilaku yang tidak diinginkan.
Goal setting dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk meningkatkan produktivitas. Sasaran yang spesifik dan menantang dengan feedback pada pencapaian sasaran, semuanya memotivasi kinerja yang tinggi dan memberikan klarifikasi harapan organisasi terhadap karyawan.

MODUL 6
PENILAIAN KINERJA DAN PENGELOLAAN KARIER
Kegiatan Belajar 1
Penilaian Kinerja Karyawan
Kegiatan Belajar 1 Modul 6 ini membahas mengenai penilaian kinerja karyawan. Penilaian kinerja karyawan formal merupakan suatu proses manajemen sumber daya manusia di mana organisasi menentukan seberapa efektif karyawan menjalankan pekerjaan. Jika dilaksanakan secara memadai, penilaian kinerja dan umpan balik penilaian kinerja dapat bermanfaat baik bagi karyawan maupun organisasional. Manfaat yang paling umum dari penilaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan administratif berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan. Keputusan personalia umum lain yang berhubungan dengan penilaian kinerja termasuk transfer dan pendisiplinan karyawan. Informasi penilaian kinerja juga dapat memberikan input yang dibutuhkan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan baik individu maupun organisasi. Penggunaan penting lain dari penilaian kinerja adalah untuk mendorong peningkatan kinerja. Di samping untuk hal-hal tersebut di atas, informasi yang berasal dari penilaian kinerja dapat digunakan sebagai(1) input untuk validasi prosedur seleksi dan (2) input untuk perencanaan sumber daya manusia. Proses penilaian kinerja yang sistematis terdiri dari 6 (enam) langkah; yaitu: (1) adakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasi, (2) adakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai, (3) miliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan, (4) miliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan, (5) diskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan dan (6) buatlah keputusan dan simpanlah hasil evaluasi tersebut. Beberapa teknik penilaian kinerja yang paling umum digunakan meliputi: (1) manajemen berdasarkan sasaran, (2) skala penilaian grafik, (3) skala penilaian berdasarkan perilaku, (4) distribusi yang dipaksakan dan (5) metode ranking.
Kegiatan Belajar 2
Pengembangan Karier
Kegiatan Belajar (KB) 2 ini membahas mengenai pengembangan karier. Program pengembangan karier harus diintegrasikan dan didukung oleh program sumber daya manusia jika ingin berhasil. Program karier dam program sumber daya manusia saling berjalinan dan pada suatu derajat tertentu mereka saling membantu untuk memenuhi kebutuhan individu dam organisasional. Secara definitif pengembangan karier adalah (1) suatu usaha formal, terorganisasi, dam terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karier individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional dan (2) suatu usaha yang terus-menerus secara formal dilakukan oleh organisasi berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi. Secara tradisional karier dipandang sebagai sesuatu yang menaik (menuju atas), perkembangan yang linier dalam satu atau dua perusahaan, atau suatu pekerjaan yang stabil dalam suatu profesi. Kini, karier seseorang lebih mungkin disetir (di-drive) oleh orang yang bersangkutan, bukan oleh organisasi, dan karier tersebut ditemukan oleh orang yang bersangkutan dari waktu ke waktu. Ada empat langkah dasar yang harus diikuti, agar implementasi program pengembangan karier berhasil yaitu (1) penilaian oleh individu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karier mereka; (2) penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu; (3) komunikasi pilihan dan peluang karier dalam organisasi; dan (4) bimbingan karier untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk mencapainya. Perencanaan karier organisasional mencakup penyesuaian cita-cita karier individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi dan jalur karier adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan dengan peluang. Kedua proses tersebut saling kait-mengait. Perencanaan suatu karier mencakup indetitifikasi alat-alat untuk mencapai cita-cita akhir, sedangkan jalur karier merupakan alat untuk mencapai sasaran tersebut. Pengelolaan karier karyawan dihadapkan pada penanganan dan pemecahan masalah career plateau dan dual-career couples.
Kegiatan Belajar 3
Disiplin Karyawan
Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik tentang disiplin karyawan dan prosedur menangani ketidakpuasan karyawan. Suatu problem yang paling sulit dalam manajemen sumber daya manusia adalah termasuk menangani karyawan yang bermasalah dan tidak efektif. Disiplin organisasional merupakan tindakan yang diambil untuk mengatasi karyawan yang telah melanggar peraturan organisasional atau karyawan yang kinerjanya telah mulai merosot hingga suatu titik tertentu di mana perlu tindakan perbaikan. Terdapat beberapa pendekatan dalam disiplin organisasional yang meliputi baik pendekatan negatif maupun positif, yaitu pertama, peraturan kompor menyala (hot stove rule). Kedua, disiplin progresif dan ketiga, disiplin positif. Ada beberapa tahapan dalam proses disiplin organisasional pertama, membuat sasaran dan peraturan kerja. Kedua, mengkomunikasikan kinerja yang dituntut dan peraturan kerja kepada seluruh karyawan. Ketiga, mengimplemetasikan tindakan perbaikan atau tindakan disiplin jika diperlukan. Ketidakpuasan karyawan merupakan keluhan/pengaduan tentang kebijaksanaan organisasional, prosedur, atau praktik manajemen yang menciptakan ketidakpuasan atau ketidaknyamanan karyawan. Ada empat langkah dalam menangani ketidakpuasan karyawan pertama, karyawan bertemu dengan supervisor dan orang yang mengurus kepentingan serikat pekerja dan mengemukakan ketidakpuasan mereka. Kedua, jika ketidakpuasan karyawan tidak dapat mencapai persetujuan pada tahap pertama, diadakan rapat/pertemuan antara manajemen menengah dan petugas dari serikat pekerja. Ketiga, wakil dari manajemen puncak dan dari pimpinan puncak serikat pekerja mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang ketidakpuasan karyawan. Keempat, kedua belah pihak (manajemen dan serikat buruh) secara bersama-sama menyerahkan masalah ketidakpuasan karyawan kepada arbitrator untuk mengambil keputusan.

MODUL 7
SISTEM PENGHARGAAN DAN KOMPENSASI
Kegiatan Belajar 1
Sistem Penghargaan (Reward System)
Kegiatan Belajar 1 Modul 7 ini membahas mengenai sistem penghargaan (reward system). Sistem penghargaan organisasional berisi jenis-jenis penghargaan yang ditawarkan dan dibagi-bagikan kepada karyawan. Jenis jenis penghargaan tersebut meliputi, baik intrinsik maupun ekstrinsik yang diterima sebagai hasil melaksanakan (menyelesaikan) pekerjaan. Organigasi harus mengaitkan penghargaan dengan kinerja, karena karyawan akan termotivasi untuk mencapai kinerja tinggi, jika mereka yakin bahwa motivasi tersebut akan membawa mereka kepada pencapaian penghargaan sesuai keinginan mereka. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi keefektifan sistem penghargaan, sebagai contoh adalah faktor-faktor yang dikemukakan dalam teori pengharapan dan jalur sasaran, yaitu: (1) karyawan harus melihat keberadaan penghargaan dan dia juga melihat penghargaan tersebut cukup menarik bagi mereka, (2) karyawan harus melihat secara tepat perilaku khusus apa yang akan membawa mereka kepada penghargaan yang diinginkan, (3) karyawan juga harus merasa mampu terhadap perilaku yang diinginkan tersebut dan kenyataannya memang demikian, (4) harus ada kaitan langsung antara perilaku dan penerimaan penghargaan dan karyawan harus melihat keterikatan tersebut, dan (5) jika kinerja dievaluasi oleh orang lain dan penerimaan penghargaan tergantung pada evaluasi tersebut, maka karyawan harus melihat bahwa evaluasi tersebut akan secara tepat dan layak untuk dilaksanakan.
Kegiatan Belajar 2
Sistem Kompensasi Karyawan
Kegiatan Belajar (KB) 2 ini membahas mengenai sistem kompensasi karyawan. Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan setiap jenis penghargaan yang diterima oleh setiap karyawan sebagai balas jasa pelaksanaan tugas dan pekerjaan organisasi. Kompensasi mencukupi, upah, gaji, bonus, komisi, dan penghargaan nonfinansial seperti sanjungan atau piagam penghargaan. Sasaran utama fungsi kompensasi adalah menciptakan suatu sistem penghargaan yang adil dan layak baik bagi pengusaha maupun bagi karyawan. Sasaran utama fungsi kompensasi adalah menciptakan suatu sistem penghargaan yang adil dan layak bagi pengusaha maupun bagi karyawan. Kompensasi harus cukup adil, efektif dari segi biaya, aman, memberikan insentif, dan diterima oleh karyawan. Administrasi kompensasi yang efektif diharapkan untuk dapat meningkatkan kepuasan dan produktivitas karyawan. Berbagai pengaruh eksternal terhadap sistem kompensasi meliputi, pemerintah, serikat pekerja, kondisi ekonomi, dan sifat dari pasar tenaga kerja. Sedangkan pengaruh internal mencakup, anggaran tenaga kerja dan organisasi, dan strategi pengupahan. Ada empat metode evaluasi jabatan yang paling banyak digunakan secara meluas adalah, meranking jabatan, klasifikasi jabatan, metode poin, dan pembandingan faktor. Pada saat ini telah berkembang beberapa perspektif dan pendekatan baru dalam penetapan sistem pengupahan dasar, yaitu upah berdasarkan keahlian, upah berdasarkan kompetensi, dan delayering and broadbanding.
Kegiatan Belajar 3
Sistem Pengupahan Individual dan Insentif
Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan isu-isu penting yang berkaitan dengan masalah kompensasi, seperti penentuan upah individual, metode pengupahan, bentuk upah insentif yang mencakup insentif untuk karyawan operasional; insentif untuk manajer dan eksekutif; insentif untuk tenaga penjual; insentif untuk profesional; dan program insentif organisasi. Penentuan upah individual berusaha menjawab pertanyaan tentang "Mengapa seorang karyawan harus diupah relatif terhadap karyawan lain yang melaksanakan pekerjaan yang sama?" Ada dua metode pengupahan, yaitu upah secara "jam-jaman" dan upah berupa gaji. Kebanyakan karyawan diupah dengan gaji, kecuali tenaga kerja langsung (blue-collar) dan beberapa tenaga klerikal. Program insentif individual merupakan metode yang paling elektif untuk mengaitkan upah dengan kinerja. Program yang efektif berikutnya adalah program insentif kelompok dan yang terakhir adalah program insentif organisasi secara luas. Kebanyakan tenaga penjual diupah dengan gaji plus komisi (insentif). Permasalahan yang muncul pada upah jenis komisi langsung adalah adanya kecenderungan untuk menjual secara cepat dan besar-besaran, tanpa memperhatikan pembinaan pelanggan dalam jangka panjang.

Daftar Pustaka
Byars, L.L. dan Rue, L.W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition. Chicago: McGraw-Hill Companies. Inc.
Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 8th Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personnel. 5th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Schuster, F.E. (1985). Human Resource Management: Concept, Case and Reading. 2nd Edition, Virginia: Reston Publishing Company, Inc.
Bernardin, H.J. dan Russel. J.E.A. (1998). Human Resource Management: An Experiential Approach, 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personnel. 5th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Luthans, F. (1995). Organizational Behavior. 7th Edition. New York: McGraw-Hill, Inc.
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.
Bernardin, H.J. dan Russell, J.E.A.. (1998). Human Resource Management: An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Byars, L.L. dan Rue, L.W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition. Chicago: McGrw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 8th Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource Management. Houghton Mifflin Company.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personnel. 5th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Miner, J.B. dan Crane, P.C. (1996). Human Resource Management: The Strategic Perspective. New York: HarperCollins College Publisher
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Bernardin, H.J. dan Russell, J.E.A. (1998). Human Resource Management: An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 5th Edition. New Jersey: Prentice-Hill. Inc.
Flippo, E. B. (1991). Manajemen Personalia. Terjemahan. Edisi Keenam. Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations or Personnel. 5th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Ranupandojo, H. (1988). Manajemen Sumber Daya Manusia I. Jakarta: Karunika UT.
Schuster, F.E. (1985). Human Resource Management: Concepts, Cases and Readings. 2nd Edition. Virginia: Reston Publishing Company, Inc.
Bernardin, h.J. dan Russell, J.E.A. (1998). Human Resource Management: An Experimential Approach. 2"d Edition. Boston: MeGraw-Hill Companies, Inc.
Byars, L.L dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G., (2000). Human Resource Management. 8th Edition. New Jersey: Prentice-Hall. Inc.
Fhisher, C. D., Schoenfeldt, L. F. dan Shaw, J. B. (1990). Human Resource Management. Boston: Houghton Miffin Company.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management, Foundations of Personnel. 5th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Schuster, F. E. (1985). Human Resource Management: Concepts, Cases and Readings. 2nd Edition. Virginia: Reston Publishing Company, Inc.
Bernardin, H.J. dan Russell, J.E.A. (1998). Human Resource Management: An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G. (2000). Human Resource Managemet. 8th Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F.dan Shaw, J. B. (1990). Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personnel. 5th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Bernardin, H.J. dan Russell, J.E.A. (1998). Human Resource Management: An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-HillCompanies, Inc.
Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 8th Edition. New Jersey: Prentice-Hall. Inc.
Fisher, C. D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personnel. 5th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. don Wright, P. M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGrawHill Companies, Inc.
Schuster, F. E. (1985). Human Resource Management: Concept, Cases and Readings. 2nd Edition. Virginia: Reston Publishing Company, Inc. A Prentice-Hall Company.
Asikin, Z., Wahab, H.A., Husni, L., dan Asyhadie, Z. (1993). Dasar-Dasar Hukum Perburuhan. Edisi 1. Cetakan 1. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 8th Edition. New Jersey: Prentice-Hall. Inc.
Husni, L. (2001). Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia. Edisi 1. Cetakan 2. Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personnel. 5th Edition. Boston: Rihard D. Irwin, Inc

Sumber : www.ut.ac.id

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar